6 시그마 개요 (1) - 정의
ISOBANK 2001-02-22
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▶Six Sigma의 정의

Six Sigma는 1987년 모토롤라에서 정부용 전자기기 부문에 근무하고 있던 마이클 해리(Mikel J.Harry)와 그의 동료들이 통계지식을 활용하여 개발한 기법이다. 1990년 해리는 모토롤라대학 내에“Six Sigma Institutor”를 설립하고 연구를 거듭하여 수준높게 발전시켰으며 그결과 Six Sigma는 모토로라 이외의 기업에도 적용 가능한 경영기법으로 확립되었다. 시그마(σ)는 그리스 문자로 통계학적 용어로 표준편차라고 불리며 분포의 산포정도 즉, error나 miss의 발생확률을 가리키는 통계용어이다. 통계학에선 1백만번에 3-4회 error가 나는 수준을 Six Sigma로 규정하고 있다. 따라서 경영혁신 수단으로서의 Six Sigma운동은 error나 miss 발생률을3-4회 이하로 한다는 높은 수준의 목표를 설정하고 추진하는 전사적활동이다.

▶기존 품질운동과의 차이

특정부문의 「개선」이 아닌 경영전반의 「혁신」운동
Six Sigma는 QC(품질관리), TQC(전사적 품질관리), TQM(전사적 품질경영)등 전통적인 품질관리 기법과는 큰 차이가 있다. 과거 품질관리 기법이 대량생산 시대에 부합하는 공장 중심의 운동이었다면 Six Sigma는 정보화 사회에 알맞는 21세기형 전방위 경영혁신 운동으로 요약할 수 있다.
우선 불량에 대한 개념부터 다르다는 점을 들 수 있다. 전통적 품질관리 운동의 목표는 고객에게 인도되는 최종 생산품의 불량을 줄이는 것이었다. 제조공정에서 아무리 많은 불량품이 나오더라도 회사 밖으로 나가는 제품에 대해선 불량품이 없어야 한다는 것이다. 그러나 회사내에서 실제로 제조되는 제품은 출하된 제품의 평균 3배에 달한다. 그만큼 품질 실패비용이 크다는 이야기이다. 수익구조가 나빠지는 것도 당연하다. 이에 반해 Six Sigma는 불량이 일어날 수 있는 원인을 근본적으로 제거하는 기법이다. 회사내 전 부문에서 오류가 발생할 수 있는 구조, System 그 자체에 메스를 가한다는 장점이 있다. 이는 곧 Cost외 시간을 줄이고 고객에게 항상 변함없는 품질을 제공할 수 있는 기반을 마련한다는 획기적인 의미를 지닌다. Six Sigma는 또 진정한 의미의 전사적 품질운동이다. 80년대 일본 제조업체의 품질수준을 개선하는데 큰 역할을 담당한 QC는 생산현장에 국한된 것이라고 할 수 있다. 특정 공정을 대상으로 숙련도를 향상시키는데 초점이 맞춰져 있으며 자동차나 가전 공정등에 Line Balancing(흐름식 공정)을 도입한 것도 운동의 일환이었다. TQC와 TQM은 QC의 한계를 극복하기 위해 품질운동의 대상
범위를 확대했으나 부분적인데 그쳤다. 반면 Six Sigma는 특정 부문의 개선이 아니라 경영 전반을 대상으로 한 혁신 활동이다.
개선과 혁신은 일견 유사해 보이지만 실제에선 엄청난 차이가 있다. 생산공장 해외이전을 예로 들어보자 대부분의 기업들은 본국에서 파견된 기술자가 일정한 시간을 두고 현지 채용 인력을 교육해 가며 생산 프로세스를 정착해 간다. 그러나 Six Sigma로 전개할 경우 사전에 완벽하게 Design된 생산System을 그대로 수출해 턴키 방식으로 곧바로 조업에 들어갈 수 있는 것이다. Six Sigma는 또 QC등이 분임조를 바탕으로 한 Bottom-Up방식인데 비해 Top-Up방식을 취한다. 경영능력이 검증된 최고 경영자가 뚜렷한 목표를 향해 강력한 추진력을 동원할 때 전사적인 효과를 낼 수 있다는 의미이다.


▶Six Sigma의 시작

Six Sigma는 Motorola에 근무하던 Mikel J. Harry에 의해 1987년 창안되었다. 당시 정부용 전자기기 사업부에 근무하던 Mikel J. Harry는 어떻게 하면 품질을 획기적으로 향상시킬 수 있을 것인가를 고민하던 중 통계지식을 활용하자는 착안을 하게 되었다. 이 통계적 기법과 70년대말부터 모토롤라의 Robert W. Galvin 회장 주도로 진행되어온 품질개선 운동이 결합하여 탄생한 것이 바로 Six Sigma운동이다. 당시 모토롤라에서는 모든 부분의 낭비를 줄이는 방법에 대한 연구를 활발히 진행중이었다. 그중 Bill Smith라는 엔지니어는 현장에서 수집된 A/S 데이터를 분석하던 중 대부분의 고장난 제품이 제조시에 재작업이나 수리를 거친 제품이었다는 것을 발견하였다. 고객이 사용한 제품의 초기 고장 시간과 그 제품이 제조되는 괴정에서 재작업을 한 것과의 상관관계를 분석한 결과 제조과정에서 결함이 발견되어 재작업을 한 제품일수록 고장이 많다는 것을 알게되었다. 이를 바꾸어 말하면 초기에 결함없이 조립된 제품은 고객이 사용할 때 고장이 나지 않는다는 것이다. 이는 Six Sigma의 주요 개념중 한나인 Hidden Factory와 누적수율(Rolled Throughtput Yield)등에 대한 아이디어를 제공하였다. 모토롤라는 Smith의 보고서를 받아들였고, 구체적인 실천전략은 Mikel J. Harry등이 주축이 되어 실행되었으며 이것이 다른 기업으로 전파되면서 각 기업에 맞는 형태로 수정되면서 발전하고 있다. Harry는 Motorola 사내에 설치된 Motorola 대학 내에 Institute를 열고 연구를 거듭하여 Six Sigma를 수준 높게 발전시켰다. 그 결과 Six Sigma는 Motorola 이외의 기업에도 적용 가능한 경영기법으로 확립되었으며 제품 품질 또한 획기적으로 좋아졌다. 이후 Texas instrument(1988), ABB(Asea brown Boveri)(1993), GE(1995) 등의 기업에서 성공적으로 도입되었고 이후 IBM, SONY, Lockheed, Martin, Nokia등 미국, 유렵, 아시아의 국가에서도 속속 도입하여 적용중에 있다.


▶Six Sigma란 무엇인가?

Six Sigma는 전략적 변화의 수단이다. 즉 뛰어난 성과 추구에 대한 조직적 접근 방법이다.
1) 통계적 측정치(Statistical Measurement) 다
객관적인 통계수치로 나타나기 때문에 제품이나 업종 업무 및 생산 Process가 다르더라도 비교할 수 있다는 뜻이다. 따라서 고객만족의 달성 정도와 방향 위치 등을 정확히 알 수 있게 해주는 척도다. 즉 제품과 서비스, 공정의
적합성을 재는 탁월한 척도인 셈이다.
2) 기업전략(Business Strategy) 이다.
경쟁우위를 갖게 해주기 때문이다. 시그마 수준을 높이는 만큼 제품의 품질이 높아지고 원가는 떨어진다. 그 결과 고객만족 경영을 달성할 수 있다.
3) 철학(philosophy)이다.
Six Sigma는 기업내의 사고방식을 바꿔 버린다. 무조건 열심히 일하는 Working Harder보다는 Smart하게 일하도록 하는 철학이 바로 Six Sigma다. 이 운동은 제품을 생산하는 제조방식에서부터 구매Order를 작 성하는 방식까지 모든 작업에서 실수를 줄이는 일이다. 일반적인 회사들은 3-4시그마 수준에 머물러 있 다. 반면 세계적인 우량 기업들은 6시그마 수준에 도달해 있다. 혁신과 새로운 패러다임을 원하는 기업이 라면 프로세스를 개선해야 하고 그 과정이 바로 6시그마 운동인 것이다. 무한 경쟁의 시대인 현재는 기업
경쟁력이 단순히 Cost를 줄이거나 품질을 향상시키는 것만으로는 높아지지 않는다. 제품과 서비스의 품질은 물론 전 관리 프로세스 경쟁에서 총체적으로 승리할 때에만 경쟁력은 올라갈 수 있다. 21세기 경영기법인 6시그마는 무한 경쟁시대의 무기이며 이는 제품의 불량률이나 서비스의 에러율을 1백만개당 3-4개로 줄이자는 것이다. 이것은 단지 공장의 일부 공정을 바꾸거나 최신기계 도입을 통해서는 이룰 수 없고 총체적 프로세스는 물론 종업원 전체의
가치관도 바뀌어야 한다.